The contradictions that drive Toyota’s success
Geplaatst in Harvard Business Review, juni 2008.
In dit goed leesbare artikel, ontleden Takeuchi, Osono, Shimizu op basis van zes jaar onderzoek het succes van Toyota. Ze stellen dat de harde (het Toyota Productie Systeem) en zachte (de organisatiecultuur) manier van innoveren werken als een tandem, die Toyota tot op heden zijn successen brengt.
De Toyota cultuur valt volgens de onderzoekers te kernschetsen als tegenstrijdig:
-
Toyota beweegt langzaam (b.v. bij het starten van productie in Amerika), maar neemt tegelijkertijd reuze stappen (als het gaat om lancering van de b.v. de Prius).
-
Toyota groeit gestaag, maar is ook paranoia, door zich steeds maar te blijven afvragen hoe dingen beter kunnen.
-
Toyota handelt efficiënt, maar besteed ook enorm veel tijd aan overleg en afstemming.
-
Toyota is zuinig en tegelijkertijd investeert het bedrijf veel geld aan voor hen belangrijke thema’s.
-
Toyota eist dat interne communicatie simpel is, maar bouwt tegelijkertijd complexe sociale netwerken.
-
Toyota is hiërarchisch ingericht, maar daagt medewerkers uit positief kritisch te zijn.
De onderzoekers benoemen een zestal krachten, die voor deze tegenstrijdigheden zorgen:
-
3 krachten op het gebied van uitbreiding, die grootte, verandering en verbetering stimuleren:
- Het stellen van schijnbaar onhaalbare doelen. Daar waar b.v. strategie goeroes als Michael Porter stellen dat de essentie van een strategie is het kiezen van zaken die je vooral niet gaat doen, bedient Toyota elk marktsegment.
- Zorgen dat de locale klantspecifieke behoeften ook op lokaal niveau in de productie worden gerealiseerd. Dit verhoogt de complexiteit van organiseren, maar stimuleert maximaal de creativiteit van medewerkers. Dit uit zich o.a. in het slogan Made bij Toyota (in plaats van Made in Japan).
- Het verkennen van onbekend terrein, door voortdurend te experimenteren en te vernieuwen.
-
3 op het gebied van integratie, die stabiliserend werkend op uitbreiding en verandering:
- Aandacht voor de waarden van de grondleggers van Toyota. Dit zijn: kaizen (continu verbeteren), respect voor mensen en hun mogelijkheden, teamwork, nederigheid, de klant op de 1ste plaats zetten en het belang van informatie uit de eerste hand krijgen (genchi genbutsu).
- Managen van medewerkers, door onder meer een lange termijn arbeidsfilosofie, training on-the-job en het sturen op uitgangspunten i.p.v. regels.
- Open communicatie, wat zich uit in frequent overleg, impliciete kennis expliciet maken en het toelaten en waarderen van burgerlijke ongehoorzaamheid, daar waar medewerkers op de werkvloer het idee hebben dat orders van hogerhand contraproductief gaan werken in hun regio.
Het creëren van een cultuur zoals Toyota kost tijd, geld en is zeker niet makkelijk. Voor organisaties is het van belang genoemde tegenstrijdigheden te erkennen, hier voortdurend met medewerkers over in gesprek te blijven en medewerkers te leren problemen rigoureus en systematisch te analyseren en op te lossen (met methodieken voor handen als 5x waarom, A3 e.d.). Tot slot moeten medewerkers door het management gestimuleerd worden kritisch te blijven naar hun eigen werk en de organisatie.